Многие управляющие и владельцы задумываются сегодня над одним и тем же вопросом: как пережить наступающие времена, которые уже и сейчас скупы на выручку, а обещают быть еще более тяжелыми?
В этой заметке мы расскажем о крайне интересном для нас и, надеемся, полезном для читателя подходе к решению такой проблемы в прошлую кризисную волну. Тогда с вопросом о путях выживания к нам обратился владе- лец компании, специализировавшейся на оказании раз- влекательных услуг.
Страна входила в острую фазу экономического кризиса 2009 года, бизнес лихорадило. Выручка упала на четверть, компания несла убытки. Ситуация усугублялась еще и обилием набранных кредитов.
Положительный финансовый результат нужен был любой ценой. Иначе банки воспользуются правом поднять ставку, и тогда – неизбежное банкротство.При составлении годового бюджета мы нашли не- мало возможностей ужать расходы.
По большинству статей затраты были доведены до предела: урежь еще – и бизнес начнет трескаться и рассыпаться. Но на уровень безубыточности это компанию не выводило. Нужно было что-то делать с самой толстой расходной статьей – фондом оплаты труда.
Вместе с владельцем мы начали слой за слоем снимать с затрат наперсонал лишний жир. Запланировали сокращение не справлявшихсяс задачами сотрудников. До пределауменьшили количество должност-ных позиций в штатном расписаниирегиональных филиалов.
Но и этоне помогло. Расчеты показывали:для достижения минимальной прибыльности ФОТ должен составлятьсущественно меньшую, чем сегодня,долю от выручки.
А если в какой-то месяц выручка провалится еще сильнее – пропорци- онально должны падать и расходы на оплату труда. Так был выведен целевой процент доли оплаты труда в месяч- ной выручке, который позволял бы бизнесу не скатывать-ся в убытки.
Но как реализовать идею? Просто сократить оклады нельзя: они окажутся настолько мизерными, что персонал уволится в первую же неделю. Тогда что?Решение подсказал зарубежный опыт.
В Америке предприятия, аналогичные региональным филиалам нашего клиента, имеют еще меньший приток посетителей и меньшую выручку. И тем не менее держатся на плаву.
Секрет в том, что на соседнем полушарии этот бизнес является традиционно семейным. И каждая семья, воюя не числом, а уменьем, ухитряется справляться гораздо меньшим количеством рук, чем имеется должностей в штате нашего филиала. Там нет должностной специали- зации, каждый – универсальный солдат, и все могут всё. Внедрить этот принцип у нас? А почему бы и нет?
Сегодня при небольшом количестве посетителей один человек вполне мог бы совмещать функции техника и админи- стратора, администратора и бармена, бармена и гардеробщика.
И только таким способом можно выжить!Решение прорабатывалось с руководителями филиалов. Поначалу идея вызвала шок и сильнейшее сопротив- ление.
Но, выложив на стол простые цифры и убедительные расчеты, мы показали, что вариантов всего два: либо принять предложенный принцип, либо – закрыть филиал.
Убедить удалось всех, и в течение последующих двух месяцев каждый так или иначе сумел реализовать замысел.
Менеджерам удалось удержать и вовлечь в игру по новым правилам значительную часть сотрудников. Люди спешноосваивали смежные специальности, а их руководители, опираясь на текущие выручки и характерную недельную динамику, учились гибко регулировать минимально необходимый состав смены на завтра.
Мы гордимся результатами этого проекта: несмотря на ката- строфическое положение в отрас- ли и массовое закрытие предпри- ятий конкурентов, компания пережила голодный год с прибылью!
Ни один из двух десятков филиалов не был закрыт. Часть людей покинуло компанию, но уровень зарплат ниже, чем до кризиса.
Там, где неоставшихся было невозможно было проскочить с традиционным штатным расписанием, прорыв обеспечила скромная по числу, но подхватившая все штатные функции группа универсалов.
Конечно, такое антикризисное решение не гарантирует успеха в любой ситуации. Но пробовать, искать и на этом пути нужно обязательно.