Agile – это набор ценностей, или даже целая философия, которая помогает бизнесу сращиваться с IT, вследствие чего рождается мощный работающий Продукт. Этот процесс позволяет доставлять ценности компании до клиента в разы быстрее и эффективнее, чем это было до agile.
Сегодня перезагрузка процессов с помощью методологии гибкого управления проектами в М.Видео-Эльдорадо находится в руках двух опытных agile-коучей – Сергея Артюхова – выходца из Сбера, где он участвовал в глобальной трансформации финансового конгломерата и Антона Чижова – также экс-члена команды Сбера, ранее работавшего scrum-мастером в X5 и МТС. В М.Видео-Эльдорадо Сергей руководит Центром компетенций Agile, Антон – направлением Agile.
Мы попросили коллег углубиться в тему роли Agile-коуча и ответить на вопрос, как его найти или даже вырастить (здесь и далее повествование ведется от двух лиц, представьте, что вы читаете произведение Ильфа и Петрова только на IT-лад).
Кто же он?
Итак, agile-коуч — это специалист, который приобщает к ценностям компании и помогает бизнесу расти. Его задача привносить гибкость в текущую рутину. В зону ответственности agile-коуча в нашем представлении входит: повышение эффективности команды, обучение agile-практикам, производственному процессу и продуктовому подходу, развитие в комьюнити, ведение и участие в гильдиях, настройка knowledge sharing (от англ. - поделиться знаниями).
Лисса Адкинс, автор бестселлера «Коучинг agile-команд», сформулировала модель компетенций, которыми должен обладать настоящий agile-коуч – это и менторство, и коучинг, и фасилитация, и трансформационное мастерство – agile-коуч всегда хорошо знает соответствующие подходы и методологии работы в agile.
Как это работает?
На уровне Продукта agile-коуч способствует тому, чтобы фокус оставался на самом ценном для клиента. Вопрос: почему об этом не заботится владелец Продукта? По разным причинам. Например, здесь и сейчас он не думает об этом или у него недостаточно компетенций (так иногда бывает), которые как раз есть у agile-коуча благодаря большой насмотренности – он работал с большим количеством команд в разных направлениях бизнеса: В2В, В2С и прочее. Он по-настоящему компетентен.
На уровне организации agile-коуч применяет инструменты, связанные с планированием. Например, конкретно мы сейчас планируем бюджет команды и хотим сделать так, чтобы через какое-то время организация стала гибкой. Быть гибкими - значить постоянно быть конкурентноспособным за счет адаптации к рыночным изменениям и быстрой реакции на потребности клиента. Проще говоря, смотрим на процессы, которые есть в организации, и пытаемся максимально их улучшить.
Мы крайне серьёзно и трепетно относимся к запуску команд. Многие компании тратят на это всего четыре часа, мы же – девять рабочих дней! Так есть ли у нас некая уникальная история, которой нет на рынке и о которой стоит говорить? Да.
Для начала важно понять, что Agile-коуч (в данном случае действительно с большой буквы!) – это штучный товар. Поэтому отыскать и нанять такого специалиста – дело ответственное и трудозатратное. В этом направлении мы разработали ноу-хау, которого строго и придерживаемся.
Процесс найма agile-коуча в компании состоит из нескольких этапов. Как только мы или рекрутер нашли релевантного кандидата, то просим его сделать две вещи.
Первое – записать видео с ответами на несколько вопросов на сервисе VCV. Вопросы представляют собой разные кейсы, начиная от конкретных примеров применения agile-ценностей и принципов в реальной жизни и заканчивая смоделированной ситуацией: вы пришли на встречу команды и видите, что с одним из её членов что-то не так, какие три вопроса зададите, чтобы узнать, что происходит с человеком и как ему помочь.
Этап VCV здорово помогает нам оценить способности кандидата в самопрезентации, его умение преподносить информацию, реагировать на неудобные вопросы, выходить из зоны комфорта и так далее. Это помогает на ранних этапах понять, есть ли схожесть по ценностям и культуре. При этом нельзя отрицать, такой этап отбора позволяет сэкономить время, которое хочется в большей степени инвестировать в работу с изменениями в компании и командах. Конечно, бывало так, что человек очевидно не подходил по итогам видеоинтервью, но мы давали ему шанс в качестве исключения, устраивали очное собеседование, которое только подтверждало правило: VCV дает в целом верное первое впечатление.
На втором этапе просим дать самооценку согласно тем компетенциям, которые мы сформулировали. Они несколько схожи с ранее упомянутой Лиссой Адкинс, но адаптированы под реальность нашей компании. Кандидат должен оценить себя и свои навыки по шкале от 1 до 5 баллов с комментарием, почему стоит та или иная оценка.
Далее следует личное интервью, по итогам которого мы оба самостоятельно заполняем оценочные формы на претендента. Между собой мы никогда не обсуждаем кандидата на должность, так как имеем собственное независимое мнение – за плечами у каждого из нас более сотни собеседований, и мы точно имеем представление об идеальном специалисте.
Бывало такое, что наши оценки оказывались выше тех, что ставил себе кандидат в анкете и наоборот. Зачастую человек, который оценивает себя на максимальный балл по какому-либо критерию, даже близко не соответствует этому уровню.
И только после всех этих испытаний мы принимаем общее решение: брать человека на работу или нет. Это однозначно наша фишка, которую было бы круто перенять другим компаниям при приеме на работу ключевых сотрудников.
Нанять нельзя вырастить
Как мы уже говорили выше, agile-коуч, несмотря на свою популярность и востребованность, узконаправленный сотрудник, который должен сделать компанию в разы круче.
Однако вариант быстро найти уникального специалиста, погрузить в специфику и тут же собрать плоды его работы не всегда реализуем. Изменения иногда можно драйвить изнутри, внизу. Достаточно дать людям необходимые инструменты. Когда к нам пришло это понимание, в М.Видео-Эльдорадо создали собственную Agile-школу.
Компания проходит цифровую трансформацию, переходит на продуктовый подход и новый производственный процесс. Поэтому решение оказалось крайне удачным и своевременным. Ведь для стабильного развития и сопровождения команд нам нужно развивать внутреннюю экспертизу (руками agile-коучей). Кроме того, мы убеждены, что в компании достаточно людей, которые могут выбрать для себя еще одно направление развития — стать агентом изменений.
Школа Agile М.Видео-Эльдорадо имеет несколько весомых отличий от аналогичных проектов. Например, перед началом учебного процесса каждый студент получает на руки некий контракт, согласно которому он отдаёт себе отчёт в том, что делает. Там даже есть такие строчки: «я согласен с утверждением, что готов добровольно инвестировать в свое обучение 10-15 часов в неделю». Мы насильно никого не тянем, но даём уникальную возможность развиваться. И по отзывам учеников первой ступени дебютного потока можно сделать вывод, что Школа здорово изменила жизнь ее учеников.
Правда вместе с тем мы поняли, что пилотный проект оказался «ту мач»: из 28 отобранных к обучению в Школе человек курс окончили 18. Остальные просто не справились с нагрузкой. Эту ошибку мы хотим исправить за счет более плотной работы с мотивацией участников на продолжение обучения вне, чтобы независимо от сложности он смог успешно завершить Школу. Справедливости ради заметим, 14 человек из этих 18 железно продолжат обучение.
Сегодня обучающая структура Школы Agile выглядит так:
· I ступень – Soft skills, основы Agile и фасилитации (10 недель).
· II ступень – Основы обучения, коучинга, глубокое погружение в Agile-практики (8 недель).
· III ступень – Стажировка в продуктовых командах в роли Agile-коуча (4 недели).
Первый потом уже завершил обучение - программа на I ступени выглядела так:
· работа в учебных командах по 5-6 человек;
· 3 учебных спринта по 3 недели. Каждый из них имеет Цель — задание, которое нужно выполнить всей команде;
· по итогам каждого спринта проводится обзор с демонстрацией результатов;
· еженедельно 2 занятия в Zoom по 2,5-3 часа, на которых разбираются кейсы и выполняются различные практические задания;
· часть заданий может включать взаимодействие с действующими продуктовыми командами компании.
Вообще, когда мы объявили набор на первый поток, то не ожидали, что будет столько желающих: поступило более 50 заявок. Это говорит о высокой мотивации сотрудников. Далеко не каждый готов уделять по 10-15 часов в неделю учёбе, не считая полноценную ежедневную работу. Это большая смелость и ответственность.
Марк Толчеев, директор магазина Эльдорадо в Ефремове, Тульская область:
— В Эльдорадо я устроился шесть лет назад грузчиком, за это время вырос до директора магазина в Ефремове. Работа нравилась, но стал ловить себя на мысли, что мои методики по повышению KPI сотрудников не приносят результата, решения проблемы не видел... Внезапно за три дня до отпуска получаю письмо, что идёт набор студентов в Школу Agile. Прошерстил интернет на предмет что такое agile-коуч, с чем его едят и подумал: попробую! Написал вступительное эссе о том, почему именно меня нужно зачислить в ряды учеников, получил положительный ответ и начал погружаться в новую для себя сферу.
Параллельно с учёбой в Школе и работой в магазине защищал диплом магистра в соседнем городе. Мне приходилось постоянно кататься между Липецком и Ефремовым, учиться на agile-коуча и руководить персоналом. Скажу честно: было очень трудно и настолько же интересно, иначе я бы бросил эту затею ещё после первого урока.
От нас требовалось взаимодействовать в команде, выполнять домашние задания. Мы работали не только на воркшопах, но и готовили собственные проекты. Моя команда, например, встречалась ежедневно с 08.45 до 09.45 и совместно выполняла все задания. На доске Miro делали себе общий рабочий стол, чтобы было удобно работать над проектом, выбирали себе фасилитатора на каждое задание, он же проводил общие встречи. В результате каждому довелось в этой роли побывать. Научились работать в Miro и Trello.
Отмечу, что программа обучения выстроена классно, Сергей и Антон постоянно держали фокус внимания, давали полезные упражнения, задания. Помогали усваивать материал даже через систему комиксов - для тех, кто плохо воспринимает текст, а картинки – наоборот. В моём потоке до победного конца дошли 18 человек из 28: одни не успевали за программой, другие – плохо усваивали материал. С моей точки зрения 18 выпускников – это хороший показатель, учитывая, что у каждого из нас разные исходные данные: кто-то – директор, другой – менеджер, третий – HR и так далее.
Мои ожидания по поводу обучения оправдались – уже сегодня я использую ряд методик в работе. Полученные знания пытаюсь применять как в команде продавцов, так и среди директоров региона.
Например, в команде продавцов я внедрял Agile-методики, с помощью SCRUM, т.е. ставил им задачи по системе SMART. Также решил попробовать одну из методик, так называемую «Ракету». Например, каждый мог рассказать о каком-либо интересном случае на работе, задача собеседника была за счет дополнительных вопросов и анализа информации получить объемную картину произошедшего. Кроме того, мы значительное время уделили построению и взаимодействию в команде, чтобы каждый мог решить любую задачу, расширяя сферы своих знаний. Вообще анализ и разбор пути от «To do» до «Done» позволяет оптимизировать многие внутренние процессы. Проанализировать ретроспективу наших проектов здорово помогает сайт Retromat (рекомендую).
Что касается продавцов, то та же система спринта даёт свои плоды, если людям ставить задачи не глобально, а этапами – вот сама задача, здесь я взял её в работу, вот она в процессе и здесь я её завершил – становится намного удобнее и понятнее. Я замерил метрики и выяснил, что продуктивность продавцов после внедрения техник agile-коуча выросла в 2 раза. При этом, нельзя сказать, что все сразу все понимают. Более того, некоторым кажется, что это особо не нужно. Да и мне в начале казалось, особенно, когда не все понимаешь, что это лишняя информация и нужна не всем.
Чтобы что?
Ну и совершенно логичный вопрос в конце: зачем всё это нужно нам? Всё просто: есть некий рубеж, достигая который, перестаешь расти и развиваться. Сидишь и сам себя спрашиваешь: что дальше? В группе М.Видео-Эльдорадо замелькали перспективы – с нуля реализовать крутой проект, и если всё сделать правильно, то можно создать крутую команду, с которой можно свернуть горы, можно обустроить комфортную атмосферу коллектива, когда с радостью идешь на работу, вырасти как профессионал, а главное решать насущные проблемы быстрее и эффективнее. Некий челлендж: осознанно войти в зону дискомфорта и встать в начале большого трудного пути. На наш взгляд, это момент, который нельзя пропустить просто из-за каких-то внутренних ограничений и убеждений.
Помимо личного развития, конечно же, хочется сделать крутой кейс и провести масштабную трансформацию компании, на которую будут опираться наши последователи философии Agile.
З.Ы. Нашим новорожденным коучам тоже нужен коуч, поэтому, если вы вдруг такой, Welcome on board.