АБ - первая российская юрфирма, созданная по американскому образцу. Ее основали в 1993 году, когда крупнейшие западные корпорации открывали для себя постсоветское пространство. Тогда на юридическом рынке были две крайности: ильфы, которые убеждали клиентов в безнадежности ситуации, и местные «решалы», которые просили деньги для судей и оставляли их себе, рассказывал Дмитрий Афанасьев, председатель комитета партнеров «ЕПАМ», в одном из интервью Право.ru. По словам адвоката, в этих условиях достаточно было не обманывать тех, кто обращается за юридической помощью, и этого бы хватило, чтобы на общем фоне стать лидером рынка. Устройство выбрали по модели американских юрфирм, где доход и убытки делятся между всеми партнерами.
Идея была совместить знание российского правоприменения с пониманием западных деловых обыкновений и добавить смекалку.
«Клиенты шли один за другим», - вспоминает Афанасьев. Это были иностранные компании, заинтересованные в том, чтобы прийти на наш рынок, а также российские предприниматели, которые хотели вести бизнес с партнерами из США. Фирма постепенно развивалась, открывая новые офисы и практики. В 2011-м бюро объявило о слиянии с международной юридической фирмой Magisters. После объединения коллектив насчитывал более 300 юристов, включая 27 партнеров. Бюро опередили все международных и российских конкурентов по размеру команды и диапазону областей практики. В этом же году бюро провело второе поглощение, объектом которого стала юркомпания «Principium». Сейчас «ЕПАМ» объединяет порядка 500 специалистов и является крупнейшей юрфирмой в СНГ, куда "благодаря административному ресурсу приходят нетривиальные проекты"
В 2002 году фирма называлась «Пепеляев, Гольцблат и партнеры», а в штате было всего 19 человек: 15 юристов и четверо — в администрации. «В начале мы исходили из сильных сторон и сделали упор на налоговую практику, которая приносила нам основную выручку», — вспоминает управляющий партнер Сергей Пепеляев. Тогда на рыке было мало юристов, которые могли похвастаться подобной специализацией, поэтому в фирму обращались российские и международные компании. Потом к команде стали присоединяться эксперты в других областях. Стали открываться другие практики, которые «обрастали» новыми клиентами и проектами. «Такой путь развития юридической компании видится мне правильным и гармоничным», - считает Пепеляев.
В 2008 году команду покинул Андрей Гольцблат с несколькими десятками юристов. Он присоединился к ильфу Berwin Leighton Paisner. В результате была образована новая компания – Goltsblat BLP. Пепеляев же сказал, что "они хотят оставаться российской фирмой".
Я никогда не подбирал в команду юристов, которые заведомо слабее меня. Неправильно думать, что только так ты сможешь оставаться лидером. Наоборот, этот груз потянет вниз и тебя тоже. С людьми, знающими себе цену, работать, конечно, непросто. Но здесь все строится на взаимном уважении, синергии и общих горизонтах.
С организацией вначале было трудно. «Если штат маленький (до 20 человек), то сотрудники берут на себя и другие функции: маркетинг, внутреннюю юридическую работу, например. Но затем надо создавать профессиональный аппарат, иначе не будет развития», - уверен эксперт. Тогда в штате появляются люди, которые выстраивают взаимоотношения с прессой или занимаются финансовым учетом. Как считает Пепеляев, оптимальных административных расходов можно достигнуть в фирме, которая "выросла" до 60-70 юристов или более.
Адвокатское бюро основали трое: Андрей Корельский, который сейчас является управляющим партнером, и двое партнеров Константин Астафьев и Илья Ищук. Идея создать свою юрфирму родилась спонтанно, но само решение далось не так просто. «Всегда сложно сделать первый шаг, когда у тебя в целом все есть, хорошая зарплата, хороший офис, стабильный объем задач от клиентов, и в один момент ты оказываешься в "чистом поле", и все надо начинать с нуля на свой страх и риск», - вспоминает Корельский. Тогда руководил арбитражной практикой в крупной российской компании, но несмотря на сомнения и страхи решился с партнерами создать свой бизнес.
Проблем в начале всегда много, от поиска хорошего офиса и его ремонта до покупки оргтехники, найма сотрудников, создания сайта и поиска новых клиентов. Но эти хлопоты и заботы были, наоборот, приятными, ведь энергия и мотивация первых лет в своем бизнесе зашкаливает. Все получалось весело и задорно.
Изначально «КИАП» задумывался как маленький судебный бутик. Корельский шутит, что эта стратегия «через пару лет потерпела фиаско» - команда быстро росла, а практики активно расширялись. Сейчас в штате порядка 40 адвокатов, юристов и патентных поверенных. Управляющий партнер считает самым важным для любой юрфирмы собрать сплоченную команду специалистов. А уже потом думать обо всем остальном - от комфортного офиса до презентации каждого сотрудника на сайте компании в разделе «коллектив».
Адвокатскую практику Александра Майданник начала в 90-е годы, когда помогала зарождающемуся российскому бизнесу. «К нулевым многие из моих клиентов выросли в собственников крупных предприятий, и я поняла, что просто не справляюсь одна», - вспоминает Майданник. Так в 2002 году пришла идея создать КА . В первый год работы в штате было четыре адвоката, через два года - шесть, а через пять лет уже пятнадцать. «Delcredere» задумывалась как юридический бутик, который занимается сложными коммерческими спорами. Эту концепцию Майданник сохраняет и сейчас, когда в коллегии уже больше тридцати сотрудников.
Самым сложным периодом оказались не первые годы становления «Delcredere». Тогда мы все были замотивированы новыми задачами, вдохновлены первыми большими победами, серьезным ростом доходов компании и личных доходов. Кризис случился между седьмым и десятым годом существования фирмы.
Майданник говорит, что в этот период прошла эйфория от первых успехов, начался своеобразный «застой». Выход был в поиске новой стратегии, в том числе за счет открытия новых практик. По мнению эксперта для того, чтобы российской юрфирме стать успешной, нужно сочетать технологичность западных компаний, современные бизнес-практики и учитывать специфики российского менталитета. Речь по эмоциональную вовлечённость в процесс, отождествление собственных интересов с интересами клиентов.
Максим Кульков много лет работал партнером в известных юридических фирмах, где руководил практиками разрешения споров. Идея создать собственный бизнес появилась после того, как на прежнем месте работы ему запретили брать интересное потенциальное судебное дело из-за конфликта интересов. Дело в том, что один из партнеров фирмы надеялся заполучить в качестве клиента крупную компанию, против которой нужно были работать по этому делу.
В это же время Кульков просил выдать премии сотрудникам его практики. Но работодатель отказался, потому что дела у фирмы в целом были не очень.
Я собрал в курилке ключевых сотрудников своей практики и предложил «делать ноги». Нам нужна своя фирма, где мы будем сами всем заправлять. Они согласились. Самым тяжелым было пойти и объявить о нашем уходе и пережить все последующие атаки, направленные на то, чтобы разбить команду и соблазнить кого-то остаться. Но никто не дрогнул.
Так в февраля 2015 года три партнера (Максим Кульков, Олег Колотилов и Николай Покрышкин) открыли ЮФ . Кульков называет это решение не самым простым, так как до этого ни он, ни партнеры не были «в свободном плаванье».
У новой фирмы получилось хорошо зарекомендовать себя на рынке. Труднее, говорит Кульков, было разобраться с бытовыми вопросами. На первых порах самим приходилось обустраивать помещение, где расположилась юрфирма. Бывали ситуации, когда «приходилось бежать в соседний магазин за водой или туалетной бумагой». Тогда стало ясно, что без хорошего секретаря и офис-менеджера не обойтись.
Что же касается выбранного курса развития, для работы Кульков вместе с партнерами выбрали узкое направление – только сложные коммерческие споры. Кульков признается, что периодически есть соблазн развивать и другие практики, но команда твердо придерживается изначального курса. В нем эксперт видит для себя три главных преимущества. Первое - узкая специализация повышает эффективность. Второе - интенсивное развитие, то есть развитие вглубь, а не вширь, делает «истинными профессионалами своего дела». Третье - специфика бутика, когда каждый знает каждого. «Пока все помещаются на моей даче во время наших ежегодных летних корпоративов, это бутик», - объясняет Кульков.
Фирму основали три бывших партнера именитой юрфирмы Артур Рохлин, Артем Кукин и Алексей Попов, когда поняли, что у них одинаковые взгляды на юрбизнес, отношения с клиентами и сотрудниками, ценности и принципы. Благодаря опыту совместной работы было легко договариваться, но какие-то вещи приходилось делать впервые, а именно подбирать бэк-офис – секретариат, кадровиков, ассистентов, маркетологов. «В 2014 году нас было пятеро, три партнера и еще два юриста, а сейчас в команде более 60 человек», - вспоминает Рохлин. По его словам, за время существования фирма несколько раз получала предложения о слияниях, но отказалась ото всех, чтобы сохранить независимость.
Рохлин подчеркивает, что в «Инфралексе» уделяют особое внимание образованию и обучению. Помогают специалистам повышать квалификацию и участвуют в развитии юридической профессии, сотрудничая с вузами. «Клиенты и их амбициозные, сложные, инновационные проекты – это именно то, зачем талантливые юристы приходят к нам в команду. И мы строим работу так, что даже самые юные члены команды вовлекаются в серьёзные проекты, а старшие коллеги всегда готовы делиться знаниями», - делится Рохлин.
«Инфралекс» начал участвовать в рейтингах практически сразу.
Рейтинговые агентства фактически проводят аудит, результаты которого нам полезны – мы более четко видим свою позицию на рынке и понимаем, где есть зоны роста, где надо приложить чуть больше усилий.
К тому же, высокие позиции в рейтингах могут быть плюсом в выборе клиента. Да и в тендерах все чаще появляются требования об этом, добавляет Рохлин.
Молодым юрфирмам он советует начинать участвовать в рейтинах как можно раньше: «Пусть у исследователей «накопится» материал о вас, даже если сразу в рейтинг вы не попадете». Но лучше не распыляться на все рейтинги по всем направлениям, а выделить основные специализации.
В 2000 году Евгений Шестаков и его друг Филипп Коверченко основали INTELLECT с нуля - без клиентов и стартового капитала. Фирма занималась интеллектуальной собственностью и удачно пришла на рынок, когда эта отрасль в современном виде только формировалась. 21 год компания была прибыльна и выросла до 88 человек. Главное богатство юрфирмы – это ее коллектив, убежден Шестаков.
Управление в юрфирме построили не на иерархии «начальник-подчиненный», а на наставничестве и проектном подчинении. Как говорит Шестаков: «Побуждаю остальных думать и действовать на основе доверия, личного примера и убеждения, а не потому, что я так сказал (никто никогда не слышал от меня фразы: «Я тут начальник, делайте, как я сказал!»)». В юрфирме руководитель проекта выбирает юристов, а они его. Но все это работает, если у людей высокий уровень самодисциплины и самомотивации.
В то же время, по мере роста в команде появляются новые люди другого типа – не те, кто способен самостоятельно решать задачи и брать на себя ответственность, а те, кому нужны четкие инструкции, плановая или «палочная» система. «Недостатки, сбои, срывы сроков, перекладывание ответственности, неразбериха, личные особенности — всё, что раньше казалось забавным, редким, а поэтому терпимым, стало создавать трения, склоки, превращать часть работы в хаос», - рассказывает юрист.
Я всё чаще стал слышать от коллег, что необходимо радикально повысить дисциплину: нужны чёткие правила, кодексы, регламенты, стандарты, усиление вертикали — то есть, говоря прямо, нужен профессиональный менеджмент. Но мне больше нравится самодисциплина и свобода.
И если строить бюрократию и иерархию неинтересно, выход из этого один – щепетильно относиться к подбору команды и нанимать только тех, кто разделяет ценности фирмы. «Интеллектуальная коллективная работа, особенно такая, как консалтинг, требует крайне избирательного отношения к тем, кто рядом», - подчеркивает Шестаков.
«В 90-х я несколько лет работал заместителем начальника управления по работе с проблемными долгами Внешэкономбанка СССР, а затем – начальником управления Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству. Когда ФСФО упразднили, выбор был предопределен. И в 2003 году появилась юридическая компания Сотби, где я мог применять свои знания, опыт и умения, сфокусировавшись на банкротстве», - говорит управляющий партнёр Дмитрий Тесис.
За год до этого, в 2002-м появился новый закон о несостоятельности, и клиенты и юристы тогда не всегда понимали, что такое банкротство, вспоминает Тесис. Но с тех пор и по сей день главная трудность в работе, по его словам, – повышенная конфликтогенность процедур и процессов. Почти всегда юристы «Сотби» работают на кредиторов, поэтому обиженные должники иногда даже пытаются «мстить».
К медийности и популярности в компании никогда не стремились, но идти в ногу со временем все-таки надо, признает Тесис. В компании сделали сайт, который победил в международном конкурсе, а на конференциях удалось завязать полезные знакомства не только с коллегами, но и с журналистами, которым юристы дают комментарии и помогают разобраться в сложных делах. «У нас не было плана, все получилось и так, и в этом, наверное, есть свои плюсы», - говорит Тесис.
Помимо прочего, важно создать и развивать партнерскую сеть с зарубежными коллегами-юристами, ведь глобализация повлияла и на юридический мир, говорит Тесис. «Побратимы» в иных юрисдикциях – это конкурентное преимущество, считает он.