Немного найдется сегодня бизнесменов, которые не сетовали бы на недостаток сильных топ-менеджеров. Найти для бизнеса управленца-«звезду» – большая удача. Еще большая удача – если удается сложить «звезды» в «созвездие». Вопрос менеджерской команды всегда был решающим фактором успеха. Ниже мы поговорим о типичных ошибках работодателей при подборе топ-менеджеров. Об ошибках, с которыми приходилось сталкиваться в последние годы.
1. Неконкретная формулировка ТЗ на поиск специалиста. Часто случается так, что учредители или Генеральный директор ставят задачу на поиск специалиста: «Нужен Коммерческий директор!» И дальше это задание в таком же общем виде транслируется по цепочке ее прямому исполнителю – Службе персонала или рекрутинговому агентству. При этом не уточняется, какие задачи должен решать и за что должен отвечать Коммерческий директор в данном конкретном бизнесе.
В результате – процесс пошел, Коммерческий директор добросовестно ищется, но почему-то в компанию идет плотный поток «не тех» кандидатур. Время и силы тратятся на бесконечные встречи и собеседования, проходят месяцы, а нужного человека все нет и нет. А все дело в том, что в разных компаниях, особенно отечественных, за одним и тем же названием должности часто стоят сильно различающиеся задачи, зоны ответственности, требования к знанию и опыту специалиста.
Например, в каких-то розничных сетях Коммерческий директор отвечает за товар: ассортимент, закупочные цены и цены продаж, условия оплаты поставщикам. При этом он не руководит непосредственно продающими подразделениями. В других бизнесах – круг ответственности Коммерческого директора шире: к ответственности за товар добавляется ответственность за продажи: укомплектованность точек продаж персоналом, работу продавцов, обустройство торговых залов и т.п.
Довольно распространенной является также ситуация, в которой Коммерческий директор отвечает не только за товар и продажи, но также и за маркетинг: позиционирование компании, реклама, скидочные акции. И, наконец, предельно широкий круг ответственности – когда к трем перечисленным выше сферам работы добавляется ответственность за решение технических вопросов движения товара от поставщика (так называемая внешняя логистика).
Получается, что на «одну и ту же», казалось бы, должность требуются люди с существенно разным опытом и имеющие обычно очень разные зарплатные ожидания. И если с самого начала не нацеливать поиск на нужный конкретному бизнесу профиль специалиста, то неизбежны горы не подходящих резюме и обилие встреч с «разнообразными не теми».
2. Просчеты в определении уровня заработной платы. Нередко работодателям недостает понимания, какого уровня специалист может быть найден на ту или иную вилку заработной платы.
Даже в пределах одной и той же должности и сходного круга задач, – можно найти и сильного, и слабого менеджера, и «середнячка». Недавно мы искали директоров по персоналу для двух разных компаний. Один работодатель предлагал зарплату 60 тысяч рублей в месяц, другой – 200 тысяч. И на эти два предложения шли два совершенно разных потока людей – по манере держаться, по опыту, а главное – по уровню своей человеческой зрелости, силе характера и реальным профессиональным достижениям.
Все мы хорошо понимаем, что нельзя планировать покупку «автомобиля вообще»: автомобили разные, и цены на них могут различаться в разы и даже в десятки раз. Но часто, выступая в роли работодателя, люди забывают об этом принципе и надеются взять с рынка «спасителя по цене секретарши». Конечно, каждому овощу свое место, и далеко не всегда нужен «дорогой» специалист.
Но, к сожалению, часто приходится видеть следующее. В какой-то сфере бизнеса – будь то финансы, HR, информационные технологии и т.п., – накапливается клубок проблем, и нужен сильный менеджер, способный решить их. А попытки найти такого специалиста ведутся на недопустимо низкой зарплатной планке. В результате людей нанимают, они не справляются, их увольняют и нанимают новых, но проблем от этого меньше не становится.
Чтобы избежать таких досадных промахов, необходим предварительный сбор информации об уровнях специалистов и уровнях цен на рынке труда. Цена не дает здесь стопроцентной гарантии качества, и нередко слабые специалисты пытаются продавать себя задорого. Но искать сильного управленца среди «дешевых» – затея заведомо обреченная.
3. Ошибки в построении процедуры отбора кандидатов. Крайне важно правильно выстроить процедуру отбора и определить: кто будет встречаться с кандидатами на первом этапе и рекомендовать или не рекомендовать его к собеседованию на следующем уровне. Чтобы принять удачное решение по результатам интервью, отбирающий должен хорошо понимать: каковы ключевые компетенции нужного человека, как они «выглядят» и как их выявить в беседе или собирая дополнительную информацию.
Нередко функцию «первого фильтра» возлагают на директоров по персоналу. Но, как показывает опыт, в массе своей HR-директора и их службы неспособны эффективно выбрать нужного топ-менеджера. Здесь можно сформулировать и более общее правило: сотруднику не следует поручать отбор кандидатов на должность, находящуюся на одном иерархическом уровне с должностью самого отбирающего. Именно поэтому наиболее удачные кадровые находки случаются тогда, когда на всех этапах отбора топов участвуют владельцы, генеральные директора, доверенные консультанты владельцев.
4. Неосознанность критериев принятия решения. Часто приходилось наблюдать следующее. Отобраны 2–3 кандидата, лучшие из лучших, осталось принять окончательное решение. И вот, несмотря на то что вопрос о требованиях к кандидату тщательно прорабатывался, несмотря на то что готовилось соответствующее ТЗ, реальный выбор происходит не по важным для бизнеса качествам, а по второстепенным, связанным со «вкусовыми предпочтениями» выбирающего.
При этом делающий такой выбор обычно даже не замечает, на что именно он «купился». На похожую биографию? На бойкую речь? На внешнее сходство с каким-то значимым человеком? Он и сам не знает. Такого рода сбой в процедуре отбора превращается в особенно серьезную проб лему, когда окончательное решение должны принять несколько человек. Например двое владельцев, или владелец и генеральный директор.
5. Затягивание сроков. Топ-менеджеры на рынке труда – товар текучий, скоропортящийся. Сегодня есть – завтра нет. И если работодатель затягивает с принятием решения после оговоренного срока даже на два-три дня, то человек за это время может устроиться в другое место. И тогда придется начинать все сначала.
Мы обозначили не все, но наиболее распространенные точки сбоев в бизнес-процессе «поиск топ-менеджера». Не сомневаемся: для бдительного работодателя, который сумеет обходить хотя бы эти пять ловушек, вопрос привлечения сильных управленцев перестанет быть хронически нерешаемым, и в команде начнут появляться нужные люди.